曾经有人做过这样的比喻，金融危机像一位不受欢迎的客人，他用力敲打着我们的大门，一开始无人理睬，但他依然站在门口不肯离去，而且敲门的声音越来越大。于是。房间里所有的人都停下了手里的工作，大家的注意力几乎全他被吸引过去了，紧迫粗暴的敲门声令许多人心烦意乱，惴惴不安。此时，回避不是办法，我们必须先打开大门，然后再设法将他打发走。其实，这位客人并不陌生，他大约每10年左右造访我们一次，只是这一次来势凶猛，而且逗留的时间较长，我们以前的应对经验似乎已经过时甚至失效。这大概也是眼下许多中小企业面临的困境，在此，我们给这些企业的经营者们提一些建议，希望能对帮助他们“过冬”有所启发。
抛弃“等靠要”心态
对大多数中小企业而言，缺乏危机意识也许是最大的危机。由于一直是在比较顺利的环境下快速发展，没有经历过经济危机，风险防范意识比较淡薄。突如其来的金融海啸令人猝不及防，在刚刚过去的2008年，全国共有数十万家中小企业面临减产、停产、搬迁甚至倒闭。 “订单一下子减少了这么多，我都不知道该怎么办了，我们正在等政府出台的相关政策呢!”这是笔者经常听到的一些企业老总的抱怨，透过他们无奈的表情，不难感受到其迷茫和等待的心境。
诚然，中小企业要走出困境，政府的扶持必不可少，在刚刚闭幕的两会上，不少代表为帮助中小企业脱困建言献策，但作为经营者，首先要树立自己救自己的信念，抛弃“等靠要”的心态，怨天尤人更是于事无补。要看到，中国经济腾飞的翅膀只是被金融海啸的巨浪打湿了但从未折断，而且与大洋彼岸和欧洲大陆相比，我们的羽翼依然丰满。
危机延缓了企业高歌猛进的扩张步伐，同时也给了大家一个冷静反思的机会，让我们在痛苦中反省和更新自己的商业模式，找到一条更为坚实的成长之路。因此，与其在悲观失落中消极等待政策的阳光照射到自己的这一角落，不如主动出击：直面危机，积极自救。市场份额的下滑并不可怕，可怕的是自信心的沦丧。作为经营者，要带领员工度过危机，首先必须调整好自己的心态。
寻找属于自己的“蓝海”
经济不景气时，企业的订单减少．收入大幅度下降，一些经营者通常会采用降价、减少服务项目等措施来维持运营，这样做的依据是，客户的收入下降了。就会减少消费，我们只有降低价格，客户才会继续购买我们的产品和服务。在刚刚过去的春节长假，各大商超此起彼伏的打折降价风潮大都基于这种逻辑。但从长远来看，这些促销手段不利于企业品牌价值_的维护。
精明的经营者应透过现象看本质．经济不景气的结果绝不仅仅意味着客户将钱袋捂得更紧，他们的消费模式也在悄悄地发生着变化。经营者应审时度势，利用这一时机发现新的客户和新的消费需求，特别是那些竞争对手还没有关注到的需求，然后以独特的产品和服务去满足这些需求，建立自己的差异化优势，而不是一味地同竞争对手比打折、拚降价。最后落得两败俱伤。在这方面，瑞典最大的零售商Mi— gros公司的做法值得借鉴，经济危机到来时，他们意识到了客户的消费能力可能会下降，于是将客户分为不同类别：注重健康的客户可能会继续为高档的健康食品支付溢价；以前经常到饭馆用餐的人，现在可能对外卖更有兴趣；企业客户为节约招待费用的开支，可能更乐于选择Migros提供的物美价廉的工作餐，这种市场细分策略帮助Mi— gros公司在不景气时取得了良好的销售业绩。
“治本”从现金流开始 在遇到“盈利预警”时，许多经营者不约而同地选择了减员增效的自救方式，从财务的角度来看，这是一种治标不治本的选择。当企业业绩下滑时，经营者的当务之急不应是裁员，而是应该冻结或延迟所有的资本性支出项目。因为收入的快速下降意味着现金流入的急剧减少，众所周知，现金流是企业的血液，当一个人失血过多时，首先要止血，才不致有生命危险；而当现金流入减少时，企业处于供血不足的状态，所以，经营者首先应关注现金流。一个企业出现亏损不可怕，可怕的是现金流枯竭。在中国，曾有许多高增长、高收益的企业因现金流中断而难逃被清算及并购的命运，这样的案例不胜枚举，令人扼腕。对中小企业而言，当危机到来时，需要对那些在繁荣时期制定的投资扩张计划进行重新审核和评估，能砍的则砍，不能砍的也应尽量延迟，待企业的供血恢复正常时再实施。资本性支出项目是企业最大的现金流出，停止这些投资比裁员更能收到立竿见影之效。
企业还可利用其它手段释放现金流，减少或推迟现金的支出。比如，通过增加现金销售的比例和尽早向客户发送账单等措施减少应收账款。危机中，许多企业奉行“我们只相信上帝，其余人等请付现金”的销售政策。对一个年销售额在2000万元的企业来说，如果能将销售变现期缩短2~4夭的话，相当于增加了10万~20万元的现金流。另外，在企业内部运营中，也存在着许多节省资金的机会。例如，物流部和销售部应更加频繁和系统地盘库，努力消除供应链上每个环节不由自主增加的额外存货，因为我们经常会听到这样的解释：“我在销售预测上增加了10％的余量。”；“为保险起见，我假定货物运到我们这里需要7天的时间。”：“为以防万一，我提前一周下了订单。”在这些貌似合理的假设背后，蕴藏着降低存货、释放现金流的巨大潜力，仍以那家年销售额2000万元的企业为例，如果他们能将库存降低20％，可以释放出40万元的现金流，相当于弥补了2％下降的年收入。
